图为汾酒文化园区一角。 本报通讯员摄

　　2017年春天，不甘落后的山西国企再一次拉开改革的大幕。汾酒集团牛刀小试，就赢得满堂喝彩：当年酒类利润同比增长68.04%，高于山西省国资委当初设定目标43.04个百分点；汾酒上市公司总市值达493.5亿元，较2016年年底的211.9亿元，同比增长133%。

　　改革的势能继续释放：今年一季度，公司实现酒类收入34.11亿元，完成预算的39.46%；实现酒类利润11.24亿元，完成预算的69.36%。

　　汾酒踌躇满志……

　　倒逼出来的改革

　　2017年2月23日上午10时10分。省国资委21层会议室。汾酒集团董事长李秋喜郑重承诺：“如因自身原因完不成目标任务，我将引咎辞职。”20分钟前，省国资委主任郭保民和李秋喜分别在“目标责任书”上签字。山西国企改革中首个目标考核“军令状”就此尘埃落定。

　　这个被外界称之为“契约式管理”，其实是国资监管方式的深刻转变：综合化指标、契约化管理、制度化授权、市场化激励。

　　汾酒集团以汾酒销售公司为试点探索实行了组阁聘任制：层层传导压力，层层签订目标责任书。同时一口气向营销部门下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12项权力。授权的同时，还明确了奖惩措施、负面清单，出台了关于考核、激励的一系列办法。

　　非常时期用非常之人。新任总经理李俊和他的销售公司站到了改革的聚光灯下。

　　销售公司科级以上干部在保留国企身份的前提下全体“起立”，解聘所有职务，重新聘用上岗。一把手负责选聘经理层，经理层聘用其他副处及科级干部。

　　从被解聘到再聘任，一周时间，中层干部们就像坐了一次过山车，只不过重新坐上的“椅子”，随时会被抽掉。

　　有的人被解聘了没岗位，而重新上岗的副总马小前销售任务却增加了4倍。马小前说：“我是负责电商这一块儿，当时内心很恐慌，销售任务从5000万到2亿可不是闹着玩儿的，第二天我就马不停蹄去了北京。”

　　压力产生动力，动力产生活力，活力产生创造力。

　　改革带来什么

　　人事劳资制度改革搅活一池春水。比如，原来500多人的销售团队远远无法覆盖全国省区市场。公司及时提出“千名地聘”计划。地聘员人工成本低，让更多的费用回馈到市场中去。此外，劳务派遣的用工方式，有效解决了多年来区域用工的风险。

　　河南濮阳世源华泰商贸有限公司总经理李汉晋说，濮阳当地潜力很大，但是现有的占有率远远不够，所以，公司团队由去年的“七人制”扩编为40多人，汾酒从原来的管理经销商，到如今的服务经销商，工作作风和模式有了前所未有的变化。

　　汾酒销售公司河南省区经理乔宇星最初接受的目标任务是实现所辖省区销售收入40%的增速，签订责任书时感到压力很大。但他告诉记者，随着一系列激励办法和配套政策落地，加上汾酒集团营销策略的调整和品牌投入的不断加码，市场越做越顺，越来越有信心。

　　今年2月底，汾酒集团兑现承诺，拿出4200万元奖励有功人员。汾酒销售公司拿到了1000万元奖励。

　　改革只有进行时。在去年初的山西省国企改革动员会上，副省长王一新在讲话中直指国企行政色彩浓厚、人浮于事、冗员冗费等问题。作为老国企，汾酒近几年主动改革，在集团机关这个层面整合了一些部门，比如原来的宣传部调整为文化发展研究中心。1988年出生的胡雅微通过竞聘，今年2月份被任命为汾酒集团的团委书记，成为集团最年轻的正处级干部。胡雅微告诉记者，她们团委7个人，大家干劲很足。这位活泼开朗的姑娘带着自信的微笑：“我们团委策划了几场活动挺成功的。”

　　改革的空间还有多大

　　在汾酒集团采访，听的最多的话题是“混改”和“三项制度改革”。

　　山西国企改革步子慢，汾酒自然也不例外。眼下，汾酒只种了一块“试验田”，老牛犁地就丰收一片。而汾酒集团有多大呢？

　　这是一家以白酒生产销售为主，集贸易、旅游、餐饮等为一体的国家大型一档企业。集团下属5个全资子公司，11个控股子公司，2个分公司，1个隶属单位。集团现有员工近万人。其中，山西杏花村汾酒厂股份有限公司为汾酒集团核心子公司，于1993年在上海证券交易所挂牌上市，为中国白酒第一股，山西第一股。如此庞然大物，其改革空间是可想而知的。而整个山西国企呢？

　　省社科院一位学者在接受记者采访时说，改革的实质就是生产关系的变革，首要的是调整生产资料的所有制结构。国企通过“混改”，解决“一股独大”问题，建立起符合现代企业制度的法人治理结构。

　　而汾酒的“混改”刚从部分细枝末梢上做了一点尝试。今年2月4日，汾酒宣布引进一家重量级的战略合作伙伴，但是要彻底落地，尚需假以时日。

　　记者在采访时获知，《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》已经形成，此前，《汾酒集团混合所有制改革框架方案》已经获批。这就意味着汾酒改革正在走向深水区，而这样伤筋动骨的改革，自然不像种“试验田”那样轻松。何况汾酒改革还被赋予某种“示范”意义。省里要求汾酒3年内整体上市，如今时间已过一年，形势紧迫，任重道远。

　　说起一年来的改革，李俊深有体会：“如果把汾酒改革比作一列火车，车头已经是北京思维，而车身还是小县城思维。要调动全体职工的改革积极性，还要做很多艰苦细致的工作，但我们有决心把改革进行到底！”

　　本报记者 赵峻青 王少科